Co wziąć pod uwagę, żeby feedback, który dajemy pracownikom (także ten pozytywny) działał?
Jak często słyszałeś od kandydatów do pracy, że możliwość rozwoju jest tym, co ich motywuje najbardziej i że właśnie tego oczekują od przyszłego pracodawcy? Dlaczego zatem tak wielu pracowników nie zmienia swojego zachowania pod wpływem informacji zwrotnych, skoro również dla pracodawcy korzystne jest, aby pracownicy chcieli uczyć się przez cały okres zatrudnienia w firmie i stawali się coraz lepsi? Tajemnica tkwi w otwartości na feedback.
O tym jak poznać pracownika otwartego na feedback i jak kształtować tę cechę, postaram się podpowiedzieć dalej.
Aktywne i bierne zbieranie informacji zwrotnych
Członkowie zespołu różnią się między sobą tym, w jaki sposób odbierają, przetwarzają i wykorzystują informacje zwrotne do zmiany zachowania. Poznanie tych różnic może istotnie przyczyniać się do zwiększania motywacji pracowników do zmiany pożądanych zachowań i kompetencji.
Pierwsza różnica dotyczy tego, w jaki sposób pracownicy zbierają informacje. Zespół może się składać zarówno z aktywnych poszukiwaczy informacji zwrotnej, jak i biernych obserwatorów otoczenia. Aktywni wprost proszą szefa i współpracowników o opinię na temat ich efektywności, możliwych kierunków rozwoju, co i jak mogą zrobić lepiej lub inaczej. Dokładnie zapoznają się z wynikami oceny pracowniczej, śledzą tabele wyników itp. Bierni natomiast, monitorują otoczenie i wyszukują informacje świadczące o tym, jak inni oceniają ich pracę. Dla uzyskania pełnego obrazu siebie pracownicy zbierają informacje zwrotne na dwa opisane wyżej sposoby. Różnice polegają jednak w natężeniu zachowań pierwszego i drugiego typu.
Widoczni jak na widelcu
Aktywny styl poszukiwania informacji zwrotnej jest bardziej ryzykowny niż bierny, ponieważ związany jest z wystawieniem się na ocenę, a pracownik znajduje się niejako „na widelcu”, co może sprawiać przykrość. Korzyścią jest to, że zebrane informacje są nieprzypadkowe, a pracownik szybciej poznaje konkrety. W badaniu Nais wewspółpracy z PBS okazało się, że pracownicy preferują przekazywanie informacji zwrotnej zbiorczo, na podstawie kilku zadań, a nie od razu po wykonaniu zadania. W niektórych kulturach organizacyjnych, proszenie o feedback może być interpretowane jako oznaka słabości, niepewność, potrzeba potwierdzania wybranego kierunku działania. Nie sprzyja to aktywności i otwartości na feedback. Być może pracownicy uważają, że ciągły feedback zakłócałby zarówno ich pracę, jak i pracę menedżera. Jak wynika z pogłębionych wywiadów z menedżerami**, z aktywnym poszukiwaniem feedbacku nie mają problemu pracownicy dopiero zaczynający karierę.
„20-30 latkowie po prostu ciągle wymagają feedbacku i ciągle tak chodzą za panią: A podobało się? A jak to wyszło? A co sądzisz?” I trzeba im ten feedback dawać. Mówić, że to było super, to było fajne, to mi się podobało. Oni cały czas oczekują oceny”*
Mów do mojej ręki
Informacje zwrotne dotyczące kluczowych dla pracownika kompetencji, mogą wywoływać silne pobudzenie emocjonalne, które jest nieprzyjemne np. lęk, że coś jest z nim nie tak. Nawet feedback operacyjny, dotyczący wykonywania codziennych obowiązków może być zagrożeniem dla samooceny, wywoływać dysonans, szczególnie jeśli ocena jest bardzo rozbieżna z tym, co wiedzieliśmy o sobie do tej pory. Osoby otwarte na feedback lubią go otrzymywać, dobrze sobie radzą z emocjami bez konieczności stosowania taktyk obniżających pobudzenie emocjonalne, takich jak np.: komplementowanie osoby udzielającej informacji zwrotnej lub jej dyskredytowanie, racjonalizowanie lub usprawiedliwianie. Zatem jeśli obserwujesz u swojego pracownika jedno z tych zachowań, może to oznaczać, że trudno jest mu przyjąć informację zwrotną i w ten sposób próbuje sobie z nią poradzić.
Po co komu to wszystko?
Jest mniejsze prawdopodobieństwo, że pracownik będzie działał pod wpływem informacji zwrotnej, jeśli uzna ją za mało użyteczną. Użyteczna informacja to taka, która zdaniem odbiorcy, istotnie przyczynia się do osiągnięcia sukcesu w pracy, do poprawy wyników i sposobu jego działania oraz wspiera realizację celów pracownika (indywidualnych i zespołowych).
W cytowanym badaniu PBS i Nais negatywna informacja zwrotna rzadziej uznawana była za użyteczną niż pozytywna oraz rzadziej była wskaźnikiem tego jak pracownicy są postrzegani przez szefa, współpracowników i klientów. Z drugiej strony pracownicy częściej czuli się zobligowani do dostosowania się do negatywnej niż do pozytywnej informacji zwrotnej, niezależnie od jej źródła.
Branie odpowiedzialności za zmianę
Menedżerowie mają swoje sposoby, żeby skłonić pracownika do określonego działania, jednak bez poczucia odpowiedzialności pracownika za wcielanie w życie wskazówek zawartych w feedbacku, jest to utrudnione zadanie. Pracownik jest otwarty na feedback jeśli uznaje, że to do niego należy dopilnowanie, aby nowe działanie było zgodne z zaleceniami, a nie np. do menedżera. Działa, dopóki nie zastosuje najważniejszych wskazówek i propozycji usprawnień.
Przeglądanie się w czyichś oczach
Każdy z pracowników należy do sieci społecznej, jednak w różnym stopniu są oni wrażliwi na to, co myślą i mówią o nich inni. Dla osób o wysokiej świadomości społecznej informacje zwrotne są cenną wskazówką jak odbierają ich inni, a dzięki temu co mówi szef czy współpracownicy, stają się bardziej świadomi jakie wywierają wrażenie i mogą nim zarządzać. Są bardziej otwarci na informację zwrotną i bardziej gotowi do zmiany swojego zachowania pod wpływem innych. Osoby o niskiej samoświadomości społecznej są bardziej skoncentrowane na swojej opinii i odczuciach, to co mówią inni nie jest silnym argumentem do zmiany zachowania.
Czy dam radę?
Do zmiany zachowania niezbędne jest również silne przekonanie pracownika, że ma kompetencje, aby tego dokonać, że poradzi sobie z daną informacją zwrotną, potrafi ją zastosować. I nie chodzi tu jedynie o ogólne przekonanie pracownika na temat własnej skuteczności, które wskazuje na to, że generalnie potrafi on pokonywać różnego rodzaju trudności, ale również o to dotyczące konkretnej sytuacji czy zadania. Wbrew pozorom, poczucie skuteczności, nie dotyczy tylko korygującej informacji zwrotnej, a także pozytywnej. Jeśli na przykład wysoko ceniony pracownik dostaje informację „tak trzymaj”, „podoba mi tempo twojej pracy”, lecz pracownik jest wyczerpany, to zastosowanie się pozytywnego feedbacku, może być ponad jego siły.
Jak zwiększać otwartość na feedback?
Udzielanie feedbacku jest procesem bardziej złożonym niż mogłoby się wydawać. Pracownicy – odbiorcy feedbacku biorą w nim aktywny udział, przez co jest wiele potencjalnych czynników które komplikują sprawę. Jakie warunki warto tworzyć w organizacji, aby zwiększać otwartość pracowników na informacje zwrotne? Oto kilka propozycji:
- budowanie kultury organizacyjnej, w której pracownicy i menedżerowie często otrzymują i udzielają feedbacku, również w nieformalny sposób,
- tworzenie środowiska pracy, w którym aktywne poszukiwanie feedbacku i działanie na jego podstawie, jest postrzegane jako wskaźnik skuteczności,
- cykliczne prowadzenie treningów udzielania jakościowej i użytecznej informacji zwrotnej dla menedżerów i pracowników,
- jasne komunikowanie celów i standardów,
- angażowanie pracowników w wypracowanie jasnych i wielowymiarowych wskaźników efektywności,
- wykazywanie tolerancji na błędy, traktowanie niepowodzeń jako części procesu zmiany,
- omawianie feedbacku z pracownikiem, prowadzenie dialogu, pomoc w jego interpretacji,
- pokazywanie, że poprawa efektywności pod wpływem feedbacku jest rozpoznawana i nagradzana,
- zapewnienie pracownikom swobody decydowania jak będą wykorzystywać feedback – uruchomienie procesów samokontroli.