Wspieram liderów, którzy chcą być obecni nie tylko w firmach, ale też w relacjach. Wiemy już, że to one liczą się najbardziej. Dziś zapraszam Cię do refleksji o Twoich menedżerach – tych, na których opiera się Twoja organizacja.

Czy faktycznie ich widzisz, czy tylko oczekujesz, że dowiozą?

Menedżer – fundament, który pęka po cichu

Twój menedżer średniego szczebla odpowiada za 70% zaangażowania swojego zespołu. Siedemdziesiąt procent. To nie slogan motywacyjny – to dane Gallupa, powtarzane od lat w każdym raporcie o zaangażowaniu.

Co to oznacza w praktyce? Że menedżer codziennie tłumaczy Twoją strategię na konkretne działania. Gasi pożary, o których nigdy się nie dowiesz. Przeprowadza trudne rozmowy, których Ty nie musisz przeprowadzać. Utrzymuje ludzi, gdy rynek kusi ich lepszymi ofertami. I robi to często bez żadnego sygnału, że ktokolwiek to widzi.

Dane są brutalne: zaangażowanie liderów średniego szczebla spadło do 27%. To najniższy poziom od lat. I to właśnie ta grupa – nie szeregowi pracownicy – jest dziś najbardziej wypalona.

Globalna cena tej ignorancji? 438 miliardów dolarów rocznie utraconej produktywności.

Docenianie? „Przecież za to im płacimy”

W rozmowach z zarządami często słyszę przekonanie, że menedżerowie powinni motywować się sami. „To profesjonaliści. Od tego są. Po to dostają pensję.” Albo mocniej: „To jest prawdziwy biznes, nie przedszkole.”

Rozumiem tę perspektywę. Naprawdę. Ale pomyśl o tym inaczej: czy kiedykolwiek widziałeś silnik, który działa bez paliwa? Menedżerowie to silnik Twojej firmy, a uznanie to nie nagroda za dobrą pracę – to paliwo, które pozwala mu tę pracę wykonywać.

Problem w tym, że w większości organizacji docenianie płynie tylko w jedną stronę. W dół. Menedżer ma dostrzegać wysiłki zespołu, budować zaangażowanie, dawać feedback. A jego własny wysiłek? Pozostaje niewidzialny. A poza tym przecież: „od tego jest”, „to jego robota” i „nie będziemy się tu głaskać”.

I wtedy zaczyna się kaskada. Wypalony menedżer nie ma siły autentycznie wspierać swojego zespołu. Traci cierpliwość. Traci uważność. Zaczyna funkcjonować na autopilocie. A jego ludzie to czują – i odchodzą. Nie od firmy. Od obojętności.

Docenianie na poziomie boardroomu

Nie namawiam do wielkich gestów ani korporacyjnych programów „menedżer miesiąca”. To nie o to chodzi.

Docenianie w poważnej, biznesowej relacji oznacza coś innego. Oznacza zauważenie konkretnego wysiłku – nie wyniku, wysiłku. Nazwanie realnego wpływu – co by się nie wydarzyło, gdyby nie ta osoba. Stworzenie przestrzeni na autonomiczne decyzje – bo zaufanie to też forma uznania.

To można zrobić w pięć minut. Podczas spotkania zarządu, w krótkiej rozmowie na korytarzu, w jednym zdaniu na koniec maila. Bez fanfar, bez lukru, bez wrażenia, że zamieniamy firmę w grupę wsparcia.

Ale trzeba to zrobić świadomie. Bo jeśli zarząd nie modeluje kultury uznania, ta kultura po prostu nie istnieje – niezależnie od tego, co mówią firmowe wartości na ścianie.

6 pytań, które warto sobie zadać

Zanim przejdziesz do dalszej części dnia, zatrzymaj się na chwilę. Pomyśl o menedżerach, którzy raportują bezpośrednio do Ciebie. I zadaj sobie uczciwie te pytania:

• Zauważenie – Kiedy ostatnio powiedziałem któremuś z nich, że widzę jego wysiłek? Nie wynik – wysiłek. Nie przy ocenie rocznej, nie przy okazji awansu. Po prostu tak.
• Konkret – Czy potrafię nazwać konkretny wkład każdego z nich w ostatnim kwartale? Nie ogólnie „dobrze pracuje”, ale co dokładnie zrobił i jaki to miało wpływ?
• Autonomia – Ile realnych decyzji mogą podjąć beze mnie? Czy wiedzą, że mogą? Czy czują się partnerami, czy raczej wykonawcami poleceń?
• Obecność – Kiedy ostatnio rozmawiałem z którymś z nich o czymś więcej niż bieżące sprawy? Czy wiedzą, że mogą przyjść do mnie nie tylko z problemem, ale też ze zmęczeniem?
• Ochrona – Czy wiedzą, że stanę po ich stronie, gdy sytuacja tego wymaga? Czy kiedykolwiek wziąłem na siebie odpowiedzialność za ich porażkę?
• Spójność – Czy daję im to, czego oczekuję, że oni dadzą swoim zespołom? Czy moje zachowanie jest wzorem, który chcę widzieć w całej organizacji?

Jeśli przy którymś menedżerze masz więcej niż trzy odpowiedzi „nie” – to sygnał. Nie że on jest zły. Że ta relacja wymaga Twojej uwagi.

Wypalenie działa kaskadowo

Jest coś, co widzę w organizacjach raz za razem: wypalenie nie zatrzymuje się na jednym poziomie. Spływa w dół jak woda.

Zmęczony, niedoceniony menedżer zaczyna inaczej funkcjonować. Ma mniej cierpliwości do swojego zespołu. Mniej energii na trudne rozmowy. Mniej kreatywności w rozwiązywaniu problemów. Zaczyna reagować zamiast działać. Gasić pożary zamiast im zapobiegać.

Jego zespół to czuje. Ludzie zaczynają się zastanawiać, czy warto tu zostać. Ci najlepsi – którzy mają wybór – odchodzą pierwsi. Zostają ci, którzy nie mają dokąd pójść. I spirala się nakręca.

A wszystko zaczęło się od tego, że ktoś na górze uznał, że docenianie menedżerów to „miękkie tematy”. Że „prawdziwy biznes” obywa się bez takich rzeczy. Że profesjonalista powinien motywować się sam.

Cóż. Ten „prawdziwy biznes” traci właśnie 438 miliardów dolarów rocznie. Może jednak warto spróbować inaczej. Może warto zacząć kształtować kulturę relacji.

Jutro może być tym najlepszym dniem, żeby zacząć inaczej budować relacje z tymi, na których opiera się Twoja firma.

Iwona Grochowska