Feedback to jedno z najprostszych, a zarazem najbardziej skomplikowanych narzędzi, które mogą służyć rozwojowi ludzi w organizacji. Niewielka interakcja pomiędzy przełożonym a pracownikiem może znacząco wpłynąć na sposób, w jaki jednostka postrzega swoją pracę, swoje mocne strony oraz obszary, w których może się rozwinąć. Choć feedback teoretycznie jest prostą metodą, praktyka pokazuje, że rodzi on spore trudności zarówno w jego udzielaniu, jak i przyjmowaniu. Badania Instytutu Gallupa przeprowadzone po 2022 roku ukazują, jak głęboko feedback wpływa na zaangażowanie pracowników, ich motywację oraz decyzje dotyczące pozostania w organizacji. 

Dlaczego feedback jest trudny?

Feedback, choć kluczowy dla rozwoju, zwykle wywołuje niekomfortowe emocje. Pracownicy często odbierają negatywne informacje zwrotne jako krytykę osobistą, a nie jako szansę na poprawę. Jednak i szefowie udziela feedbacku niewprawnie, bowiem często posuwają się na emocjonalna krytykę drugiego czlowieka. Wyniki badań Gallupa wskazują, że niewłaściwie udzielony feedback może prowadzić do spadku zaangażowania pracownika i obniżenia jego produktywności. Według raportu Gallupa, tylko 26% pracowników zgadza się, że feedback, który otrzymują, pomaga im lepiej pracować. Oznacza to, że większość organizacji nie wykorzystuje potencjału tego narzędzia. To jeszcze bardziej podkreśla potrzebę nauczenia się tej techniki i właściwego jej stosowania.

Pozytywny feedback i jego rola

Pozytywny feedback ma niezwykle silny wpływ na zaangażowanie ludzi. Według badań przeprowadzonych przez Gallupa we współpracy z Workhuman, pracownicy, którzy regularnie otrzymują wysokiej jakości pozytywne informacje zwrotne, są o 45% mniej skłonni do opuszczenia organizacji. Uznanie i docenienie są jednymi z najpotężniejszych narzędzi motywacyjnych, które mogą prowadzić do zwiększenia satysfakcji z pracy i długoterminowego zaangażowania. Ważne jednak, aby pozytywny feedback był konkretny i dotyczył faktów. Tymczasem zwykle wyrażany jest w sposób ogólny i niejasny. Człowiek, który go otrzymuje najczęściej nadal nie rozumie, w czym tkwi wartość jego pracy. Tak jest szczególnie w pracy, w której nie ma miejsca na spektakularne efekty, co nie znaczy, że jakość pracy, sposób podejścia do niej, nie mają znaczenia. 

Konstruktywna krytyka – trudna, ale konieczna

Konstruktywny feedback może być wyzwaniem zarówno dla osoby udzielającej, jak i odbierającej. Kluczowym elementem skutecznego feedbacku jest skupienie się na konkretach oraz propozycjach poprawy, a nie ogólnej krytyce. Badania Gallupa wykazują, że pracownicy preferują otrzymywanie informacji zwrotnej na temat swoich działań po ich zakończeniu, a nie w trakcie wykonywania zadania. Takie podejście pozwala im lepiej przetworzyć informacje i wyciągnąć z nich wnioski. Jednakże ważne jest, aby konstruktywny feedback nie dominował komunikacji, gdyż może to prowadzić do demotywacji. Stosowany często, bez równowagi z informacjami pozytywnymi, może spowodować efekt przytłoczenia, spod którego trudno się wydobyć i popatrzeć pozytywnie na swoją pracę. 

Regularność i jakość feedbacku 

Regularny feedback jest kluczowy dla długoterminowego rozwoju ludzi w pracy. Gallup wskazuje, że pracownicy, którzy mają regularne sesje feedbacku z przełożonymi, są bardziej zaangażowani w swoją pracę. Niestety, te same badania pokazują, że aż 67% pracowników nie otrzymuje regularnie użytecznego feedback. To ogromne wyzwanie dla firm, które chcą wspierać rozwój swoich pracowników. Regularność jest niezbędna do obycia się z dyskomfortem trwale związanym z konstruktywnym feedbackiem. Jest okazją do ćwiczenia wyrażania intencji, panowania nad emocjami. Prócz regularności, niezbędna jest jakość. Nie wystarczy zwrócenie uwagi, często zresztą opakowane we frustracje i emocje. Warto skorzystać z odpowiedniego schematu takiej informacji, np. FUKO, które ja stosuję od wielu lat podczas warsztatów. Schemat i jego implementacja pozwalają w emocjonalnej rozmowie zadbać o fakty – uczucia (emocje) – konsekwencje i oczekiwania. To elementy, bez których o jakości feedbacku mowy być nie może. 

Odpowiedzialność  w rozmowie  

Feedback jest rozmową, w której uczestniczą dwie strony. Oczywiście jego nadawca odpowiada za formę, wybór momentu i jakość. Jednak odbiorca nie musi przyjmować postawy “łajanego dziecka”. On także może reagować i zmienić przebieg rozmowy, jeśli jej jakość jest dla niego nie do zaakceptowania. Może poszukać konkretu, prosić o szczegóły dopóty dopóki nie zrozumie, na czym może polegać zmiana. Może sięgnąć do narzędzi asertywnych łącznie ze stawianiem granic, jeśli czuje się przytłoczony lub/i obrażany. NIe musi bronić się w takiej rozmowie. Ma prawo zadbać o czas dla siebie na przetrawienie informacji, uspokojenie emocji, przemyślenie czy i co wartościowego taki feedback zawiera. Nie musi się tłumaczyć. Jednak to na nim spoczywa odpowiedzialność za jego otwartość i za zmianę, którą może wprowadzić w swoich działaniach. 

Odwaga w feedbacku

Konstruktywny feedback jest trudny dla szefów. Obawiają się wielu rzeczy. Obawiają się, że:

• pracownik się obrazi, 
• weźmie krytyke osobiście do siebie, 
• zaatakuje ich agresywną krytyką, 
• będzie się tłumaczył
• i tak niczego nie zmieni

I z takimi obawami, które przecież muszą i budzą złość, podchodzą do rozmowy. Dobrze więc być nie może. Dlatego, przygotowując się do rozmowy, warto zadbać o uspokojenie emocji (o tym, w jaki sposób ostudzić swoją reakcję na stres, pisałam tutaj). Przydaje się też odwaga, która dla mnie jest nieodłącznie związana z odsłonięciem swoich intencji i emocji.  

Co można powiedzieć? :

• ta rozmowa jest dla mnie trudna 
• obawiam się tego spotkania
• bardzo się denerwuję
• zależy mi na tobie i nie chcę cię urazić

Taki wstęp jest dobrym pierwszym elementem rozmowy. Zdecydowanie lepszym niż podniesiony ton i niewypowiedziana złość. 

Feedback a kultura relacji

Profesjonalna i ludzka informacja zwrotna, konstruktywna i pozytywna, to podstawowe elementy kultury relacji w pracy. Żeby zadbać o ten element, dobrze jest mieć przemyślane własne wartości, osobistą misję, wizerunek, jaki chcemy budować w swoim zespole. Te przemyślenia, poglądy i cele pozwalają budować dojrzałe podejście do innych ludzi, z odwagą i otwartością  podchodzić do trudnych rozmów, kontrolować emocje, ale przede wszystkim budować w tym wszystkim własne poczucie wartości i wzmacniać poczucie wartości w innych ludziach. Wciąż zbyt często szefowie ulegają pokusie ukarania i upokorzenia drugiego człowieka, w czym odnajdują wyraz swojej władzy. To z gruntu złe, niewspierające, szkodliwe podejście. 

Iwona Grochowska

psycholożka, mentorka, liderka z ponad 30-letnim stażem