Znajoma menedżerka cieszyła się z powodu wizyty dyrektora generalnego w jej domu. Czuła się wyróżniona i doceniona, ponieważ spotkało to tylko nielicznych. Gość siedział wygodnie rozparty na kanapie i trzymał nogi na ławie, co według znajomej świadczyło o tym, że doskonale się on czuje w jej towarzystwie. Szef był amerykański, co jeszcze bardziej potęgowało efekt.
Wyniki naszego badania* pokazują, że możliwość poznania wyższej kadry menedżerskiej jest dość atrakcyjna (średnia 5,7; skala 0-10). Jest to zrozumiałe, ponieważ kontakt z kimś od kogo zależy nasza przyszłość jako pracowników, kto podejmuje kluczowe decyzje w organizacji, może być dobrą okazją do zaprezentowania swoich możliwości, sposobu myślenia itp. Jest jednak prawdopodobne, że ulegamy złudzeniu, że poprzez nawiązanie relacji z kimś z wyższej kadry zarządzającej, wejdziemy do grona osób zaufanych, a nasza sytuacja będzie lepsza niż innych pracowników.
W Chinach poczucie docenienia pracowników wiąże się z tzw. Guanxi. Pojęcie to oznacza formę relacji między przełożonym a pracownikiem, która przenosi się na sferę pozazawodową. Relacja ta bazuje na życzliwości i więzach społecznych. Chińczycy praktykują Guanxi poprzez np. wizyty rodzinne, prezenty z powodu ważnych okazji, troskę o zdrowie, rozwiązywanie problemów prywatnych. Obowiązuje reguła wzajemności lecz to przełożony nadaje ton ten relacji. Czy Polacy są gotowi na prywatną relację z przełożonym bez wykorzystywania jej do pozyskania przywilejów? Napiszcie w komentarzu.
Jakiej formy doceniania pracownicy pragną najbardziej?
Dla polskich pracowników, spośród szerokiego wachlarza form docenienia, najbardziej atrakcyjny jest awans (8,0). Za doceniające uznano również, powiązane z awansem, zwiększenie wpływu na decyzje zespołu (7) oraz firmy (6,8). Co ciekawe, udział w szkoleniu liderskim jest pożądany w mniejszym stopniu (6,6).
„Ci młodsi chcą być ciągle doceniani. Najchętniej to by po roku chcieli być dyrektorami”. „Czasami osoby, które pracują krócej, awansują. I to jest niezrozumiałe, bo osoby, które są starszej daty często myślą, że awanse powinny zachodzić ze względu na zasiedzenie w firmie, albo ze względu na staż w pracy. Trudno im wytłumaczyć, że gloryfikujemy aktywność.**
Pracownicy chętniej wybierają kurs, szkolenie (7,1) niż coaching/mentoring (5,8). Szkolenia są doceniające, jeśli są czymś więcej niż wsparciem w wykonywaniu codziennych obowiązków lub podnoszeniem jakości pracy. Dobrze sprawdzają się te spoza katalogu standardowych szkoleń, dopasowane do potrzeb pracownika i związane z kierunkiem jego rozwoju zawodowego.
Układ wyników wskazuje na to, że wyobrażenie sukcesu (awansu) silnie oddziałuje na pracowników lecz droga do sukcesu, sposób jego osiągnięcia (szkolenia), jest mniej wyrazisty lub ankietowani widzą inne, niż rozwój kompetencji, sposoby na awans. Silne pragnienie zwiększania swojego wpływu na decyzje zespołu i firmy, wyznacza trendy w stylu zarządzania personelem. Styl ten jest bliski idei umacniania roli pracowników w organizacji (empowermentu) oraz tzw. przywództwa włączającego.
Czy awans jest dla każdego?
Awans jest dowodem efektywności pracownika. Czy tak pożądany przez polskich pracowników zawsze jest trafną nagrodą? A może są sytuacje, w których lepiej sięgnąć po inne formy doceniania? Stanowiska liderskie wymagają między innymi rozwiniętych kompetencji planowania strategicznego i operacyjnego, podejmowania skalkulowanego ryzyka, wywierania wpływu na innych. Temperament menedżera, jego baza fizjologiczna, powinna umożliwiać mu wypełnianie zadań na stanowisku bez dużych kosztów psychicznych i fizycznych. Na przykład osoby reagujące wysokim pobudzeniem na stresujące sytuacje, szybko męczące się w stymulującym środowisku, będą ponosiły wysokie koszty energetyczne na stanowisku wymagającym szybkiej adaptacji do zmian, wysokiego tempa pracy, podejmowania trudnych decyzji. I mimo, że wydaje się to dość oczywiste, to praktyka pokazuje, że często nie znamy własnych możliwości lub je przeceniamy. Wizja większej władzy, pieniędzy, rozwoju, przysłania możliwe negatywne konsekwencje niedopasowania temperamentu do wymagań na stanowisku pracy. Przed decyzją o przyjęciu awansu lub zaproponowaniu go pracownikowi warto skorzystać z diagnozy psychologicznej, która wskaże mocne strony pracownika oraz jego ograniczenia w pełnieniu funkcji menedżerskich.
Jeśli nie awans, to co?
Blisko połowa ankietowanych wskazuje, że ich sytuacja finansowa jest gorsza w porównaniu do 2019 roku, co znajduje odzwierciedlenie w deklarowanych zarobkach netto obecnie i w ubiegłym roku. Pracownicy najczęściej oczekują od pracodawcy nagród finansowych (62%) lecz tylko 37 % z nich doświadczyło tego rodzaju doceniania w ostatnich 6 miesiącach. Premia w wysokości 5% wynagrodzenia, jest drugą co do atrakcyjności (po awansie) formą docenienia (7.8). Adekwatne do wysiłku i kompetencji wynagrodzenie, jest podstawą kontraktu między pracodawcą a pracownikiem i żadne inne formy doceniania nie są skuteczne, jeśli nie jest spełniony ten podstawowy warunek. Motywacyjna rola pieniądza jest jednak ograniczona. Poza tym, kondycja finansowa firm jest różna, szczególnie teraz (COVID-19), a firmy nie zawsze mogą sobie pozwolić na dodatkowe, finansowe docenianie pracowników (premie, nagrody, bony zakupowe). Nagroda finansowa nie sprawdzi się, jeśli pracownik zarabia powyżej średniej w danym zawodzie. Dodatkowo, za nagrodą (nie tylko finansową), powinna iść konkretna informacja zwrotna. I to właśnie ona jest tym czynnikiem X, który wywołuje poczucie docenienia.
Chwalić czy nie chwalić?
Menedżerowie nie zdają sobie sprawy z tego, w jak prosty sposób mogą wpłynąć na zadowolenie pracowników, którym bezpośrednio szefują. Często mają błędne przekonania na temat chwalenia np. myślą, że pod wpływem pochwał pracownik się rozleniwi, usiądzie na laurach, nie będzie szukał nowych, bardziej efektywnych sposobów działania. Przypisują również zbyt wielką (czasem jedyną) rolę wynagrodzeniu i działaniom zarządu, jednak pracownicy jasno artykułują, że to uznanie ze strony bezpośredniego przełożonego najsilniej działa na to czy są zadowoleni z pracy. W naszych badaniach okazało się, że chwalenie przede wszystkim poprawia nastrój i samoocenę pracownika lecz ma słaby wpływ na ograniczenie rotacji pracowników. Pamiętajmy jednak, że brak uznania nie jest zwykle jedyną przyczyną dobrowolnych odejść pracowników z firmy, zazwyczaj są ważniejsze powody niż brak pochwał. Jednak dostrzeganie dobrej pracy, wyrażanie zadowolenia, dumy z pracownika, świadczy o wysokiej jakości kultury organizacyjnej. Znaczenia pozytywnego nastroju nie można bagatelizować, ponieważ przeciwdziała on skutkom zmęczenia, wspomaga odnawianie, chwilowo wyczerpanych, zasobów energii. Jak wygląda docenianie w praktyce?
Popularna zasada „Chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy” nie znalazła poparcia w naszych badaniach. Przełożeni najczęściej chwalą pracowników w trybie prywatnym (79% wskazań na 1. miejscu), a pracownicy preferują właśnie taki sposób udzielania pochwał (56 %).
Pracownicy najczęściej doświadczają nieformalnego doceniania podczas rozmowy twarzą w twarz z szefem (36%) lub współpracownikiem (25%). W porównaniu do innych kanałów przekazywania pozytywnej informacji zwrotnej (np. mail, telefon, sms, gazetka firmowa), najcenniejsze dla pracowników są właśnie spotkania „na żywo”. Komunikacja bezpośrednia jest najpełniejszą, z najmniejszą liczbą barier formą wymiany informacji. Zwiększa trafność i wiarygodność, przekazu, warto więc zainwestować w tę formę komunikacji.
*Badanie ilościowe wśród 2 308 osób pracujących, przeprowadzone w maju 2020 przez PBS Sp. z o.o. dla spółki Thanks Factor. Partnerem badania jest Nais polska aplikacja do doceniania. Raport dostępny tu (link)
**Przykładowe wypowiedzi menedżerów biorących udział w przeprowadzonych przez Uniwersytet SWPS badaniach jakościowych, będących częścią ogólnopolskiego badania na temat doceniania, na zlecenie Thanks Factor.